机制转换追求的是“活的制度”，是有利于破惯性的；正确政绩观坚守的是“对的初心”，是有利于立长远的。没有机制的“转”，政绩观就容易陷入“口号化”；二者交融，方能释放出高质量发展的“新活力”。

面对发展命题的时代之变，江苏交控牢固树立和践行正确政绩观，将“机制转换”作为“思维转变、经营转轨、产业转型”的重要保障，在方向上着眼长远，在节奏上把握分寸，在风险上守住底线。一场以投融资、经营管理、内外协同、激励约束为主体的深层次机制变革，正在交控系统内全面铺开、纵深推进。

投融资机制：让资金活水畅流发展动脉

重点交通基础设施项目投资规模大、回报周期长，部分项目到了运营期步履维艰，最终形成“建得起、养不起”的尴尬局面。

作为全省交通基础设施投融资的“主渠道”，面对未来五年总计超3000亿元的投融资任务，以及每年超百亿的资本金缺口，江苏交控如何破局，让“钱袋子”既稳得住、又转得活？打开思路，答案就藏在“整体统筹、多元集成”这八个字里。

聚焦“整体统筹”。建立全生命周期投资决策体系，成为这场机制转变的突破口。过去，投资建设一条高速公路，投建养运管服六个维度，各站各的位、各算各的账。现在，江苏交控成立了工程建设管理中心，围绕项目全生命周期开展内外统筹，在规划、设计、建设等阶段，提前介入、深度参与，科学提出项目建设标准、建设时序等“交控主张”。这种“算总账、算长账”的跨周期投融资机制和全周期现金流模型植入每一个决策环节，让投资建设、路网运营和企业经营实现良性循环。

投资决策的“四梁八柱”搭好了，但钱往哪投、怎么投更有效，还需要在投资理念上“投得准、算得精”。随着货物运输“公转铁”“公转水”进程加速，高速公路投资边际效益持续下滑，经营端的“负重前行”倒逼投资建设端的“精打细算”。江苏交控强化省市两级会商联动，构建新型改扩建工作新机制，通过创新智慧扩容模式、优化交通组织方案、优化项目建设标准，使通行更高效、资源更节约、成本更节省。连徐公司在连霍高速江苏段采用西段物理扩容、东段智慧综合扩容模式，节约成本150亿元；宁靖盐公司的盐靖高速“4+6+8”车道扩建项目较原双向八车道方案节约成本60亿元。从“更多投资”到“有效投资”，一场投资机制的深刻转变正在发生。

聚焦“多元集成”。江苏交控抢抓“两重”“两新”政策机遇，畅通股权资本、债券发行、信贷资源、多元金融及内部协同的“五类融资通道”，分层分类压实路桥主体投融资任务，开创“以市为主”投融资模式，实现外部融资和内部挖潜、直接融资和间接融资、权益融资和债务融资、境内融资和境外融资“四个平衡”。近三年，通过IPO、REITs、“施工承包+股权投资”等形式募集资金57亿元，引入央企、政府、社会资本290亿元，撬动各类投资1300亿元，持续推进跨区域、跨市域、跨流域大通道建设，重点织密公路连接线、拓展延长线、打通断头路。

机制创新的效能，最终要在基层实践中检验。在沪武高速改扩建项目中，资金压力一度对项目推进产生阻力。依托多元投融资机制，沿江公司打开了政策“工具箱”，在江苏交控统筹下，多渠道争取政策性资金注入。2025年，沿江公司获得农发行新型政策性资金20亿元、政府专项债资金20亿元，累计40亿元低成本资金注入项目资本金，精准解决了燃眉之急。高管中心充分运用低成本政策资金优势、灵活的收费期限便利，以及地方政府专项债“规模大、期限长、利率低”的特点，主动承接社会效益突出、回报期长的政府投资项目。在确保投资保障率100%的同时，有序推进宁宣高速扩建工程可行性研究，跟踪通启高速扩建动向，形成了“建成一批、开工一批、储备一批”的良性发展态势。

产业金融的实践，也诠释了江苏交控投融资机制“整体统筹、多元集成”的深层逻辑。交控保理从传统的依附性融资工具，向深耕产业链、激活生态圈的独立价值创造者转型，立足交通主业全生命周期，围绕“建生态、车生态、路生态”等打造了立体化的场景化业务体系。在“车生态”中，创新推出的“苏安达”商用车保费分期业务，整合数据还原交易场景，形成了风险分散的资产池，既解决了卡车司机“投保贵”的难题，也实现了业务风控闭环，业务规模已突破7.5亿元。这种深度绑定真实产业场景的机制，使金融活水精准滴灌至交通产业的细微处。

云杉资本作为江苏交控的专业化资本运作平台，通过构建高度市场化的运营机制，以资本力量服务集团整体战略，定增投资深高速32亿元，助力高速公路运营从“省内深耕”走向“跨省联动”；同时，有序推动存量金融资产的退出与盘活，有效纾解现金流压力，发挥金融投资“节拍器”作用，通过发起设立“交通科创产业基金”，深度挖掘智慧交通、先进制造等战新产业机会，将产业布局清单转化为投资清单，让资金活水在更大格局中统筹调度。

从“引活水”到“盘存量”，再到“拓新路”，江苏交控的投融资机制创新，正以多元路径打通资金血脉，让每一分钱都流向最需要的地方、发挥出最大的效益。

经营管理机制：以精准治理筑牢发展基石

如果政绩观出现偏差，经营管理机制就会沦为短期逐利的工具——追求报表数字、热衷规模扩张、忽视风险积累；反之，只有树立稳健、务实、长远的政绩观，经营管理机制才能真正服务于高质量发展，实现“既出效益、更出质量”。

对于江苏交控而言，如果投融资机制回答的是“钱从哪里来”的课题，那么经营管理机制则要回应“路网管得好不好”“企业管得好不好”的询问。公司构建完善生产经营计划、投资计划和全面预算“三位一体”联动机制，坚持“一企一策”精准施策，明确二级单位核心功能提升路径，持续推进经营管理提升和降本增效。“十四五”发展战略中的“1121”目标顺利达成，资产总额、利润总额、纳税总额在省国资委监管企业中继续保持领先，折射出经营管理机制持续优化的成效。

在营运管理端，江苏交控依托“美好出行提质乐享行动”，将运营管理的核心目标从单一的“保畅通”，转化为融合集通行速度、行驶安全、免费清障、服务体验与多元消费为一体的保障体系。在全省高速公路推广“手机+”无卡畅行模式，1分钟即可开通永久有效的免领卡通行权限，目前注册用户近50万，日通行量超1万车次，真正实现“无感通行、快进快出”。宿淮盐公司完成全线897路摄像机AI事件检测系统应用，特情事件综合检出准确率达90%、主动发现率达65%，有效提升了公众出行体验。

在采购管理端，江苏交控构建起集约化采购机制。通过搭建电子采购平台、健全“1+N”制度体系、建立统筹联动监督机制，推动采购从“分散执行”向“集中管控”转变，实现“集中统一”；通过引入头部电商平台，以市场化手段提升了采购质效，实现“平台运作”；通过强化供应商全生命周期管理，实行从准入到退出的闭环管控，实现“全程管控”。这套机制以平台化、透明化、集约化管住“钱袋子”，让采购管理成为降本增效的“硬支撑”。2025全年集采总金额约14.23亿元，项目平均降本10.89%。

在资金管理端，交控财务建立起以“价值创造”为导向的司库管理机制。以“支付工厂”为载体，引入机器人流程自动化技术，实现资金“随提秒付”、13类托收业务效率倍增；深度参与司库体系建设，构建起“穿透可视、风险可预警、调度可协同”的现代司库管理，让每一笔资金都“看得见、管得住、用得好”，推动资金管理从“合规保障”向“价值创造”跃升。

在资产管理端，交控资管探索构建覆盖资产全生命周期的管理机制，以数智化资产平台和服务为主体，以存量资产处置与战略物资保障为两翼，优化“两资”“两非”资产处置，将系统内高速公路改扩建物资以及房屋、土地等“闲置存量”变成助力发展的“价值增量”。这套机制既是盘活存量的经营创新，也是从“管资产”向“管资本”跨越的管理升级——用专业化平台撬动资源重构，靠市场化手段释放资产潜能，并朝着专业化“类AMC”公司的目标迈进。

正确政绩观是经营管理的价值原点，经营管理机制是正确政绩观的实践路径。以正确政绩观引领经营方向，以科学决策防止冲动冒进，以精准考核破除短期行为，以合规风控守住发展底线，方可实现稳健经营与高质量发展的有机统一。

内外协同机制：在联动中汇聚发展合力

板块之间各自为政、区域之间画地为牢，是制约大型国企协同效应的顽疾。单兵突进不如集群冲锋，只有构建内外协同的机制，打破壁垒、畅通循环、整合资源、汇聚合力，才能让“一张网”真正成为“一盘棋”。

在江苏交控系统内部，协同机制正在打破各板块之间的“孤岛效应”，资源的共享便是其中一例。数字交通研究院成立网络运营中心，整合润扬大桥、江阴大桥、苏通大桥等9座跨江大桥管线资源，建设G42、G40等长江南北大动脉运营专用光缆743公里。通过资源共享合作机制持续增强市场竞争力，开拓省属企业市场中标华泰证券裸纤项目，拓展与字节跳动、腾讯、阿里等互联网头部企业的业务，截至2026年3月，盘活8856公里闲置光纤资源，管线运营新增合同总额9308万元。

在政企协同上，江苏交控与徐州市政府携手布局智慧物流、低空经济、绿色能源，与徐工集团强强联合推进具身智能交通装备研发、智能数字施工；在跨省协同上，从基础设施向科技创新和新兴产业延伸，与安徽交控集团签署战略合作协议、深化长三角区域联动，与贵州高速集团在项目建设、智慧交通等十个方面开展全面合作，与新疆交投共同推动低空经济在新疆落地，与山东高速日照公司共建跨省清排障驻点，与蜀道集团合资成立公司拓展建设养护市场；在区域协同上，牵头构建“产业合作发展联盟”，与省内13个地市交投集团共建、共创、共享、共赢；在产融协同上，与多家金融机构深化信贷投放、绿色金融合作。一次次跨界携手，让江苏交控的合作伙伴越来越多、协同之路越走越宽。

协同的视野，早已突破单一路段、单一区域的局限。江苏交控持续深化“一路三方”联合调度指挥机制，在2026年春运期间，“一路三方”共同部署400余处应急救援驻点、51处事故快处点、75处视频快处中心高效运转，6800余名应急人员、1600余台救援设备坚守一线，救援力量同比增加33%，累计实施清障救援作业3.32万起，让“路保”“路消”“路医”握指成拳、高效联动。

协同联动还体现在“路段级”向“路网级”的演进中。在前期沪宁高速路段智慧扩容基础上，以“路域智慧扩容”为突破口，推动在“一路三桥”区域（沪宁高速主线、江阴大桥、苏通大桥、泰州大桥）从路段单点管控向路网协同联动跨越。通过应用新型感知技术、智慧算法与云控平台，构建“监测预警—动态调控—协同联动—仿真优化”的闭环体系，为超饱和路网疏堵保畅模式改革提供了可复制的江苏方案。

其实，政绩观是“导航仪”，机制是“传动轴”。正确政绩观解决的是“愿不愿意协同”的问题，机制转换解决的是“能不能协同好”的问题，有协同之心而无协同之制，则协同落空；有协同之制而无协同之心，则协同变形。

激励机制：让想干事的人有舞台

真正的政绩，不是大楼盖多高，而是人才飞多高。只有以正确政绩观为“舵”，才能把准人才工作的方向；以激励机制为“帆”，才能激发人才远航的动力；以广阔舞台为“海”，才能成就人才奔涌的壮丽图景。

江苏交控深刻认识到，人才是企业发展的“第一资源”，是推动高质量发展的“关键变量”和“最大增量”，把“投资于人”作为效益最好的投入，高质量编制“十五五”人才发展专项规划，统筹教育、科技、人才三大要素协同发力，加强人才平台和科研平台有效对接，通过搭建产教融合基地、校企合作研发中心、技能大师工作室等载体，打通人才链与创新链、产业链、价值链的“最后一公里”。

平台搭起来了，路径也通了，关键还要靠机制来激活“人”的能动性。江苏交控在全面推行经理层成员任期制和契约化管理的基础上，进一步创新人才激励机制，以“赛马制”为赛场，以“人才奖”为标杆，构建起多维度、立体化的激励约束体系。

在“赛马”机制上，明确赛道、细化赛制，引导产业链之间、产业链企业之间、企业内部团队之间赛马比拼，颁发“敢闯实干”赛马制产业发展专项奖，推动形成争先创新的良性工作机制。在荣誉激励上，连续举办三届“江苏交控人才奖”评选，评选出领军人才、杰出人才、优秀人才等多个层次，让不同岗位、不同层级的优秀人才都能获得认可与激励。通过“赛马制”与“人才奖”的评比，江苏交控变“伯乐相马”为“赛场选马”，在全系统营造出比学赶超、争先创优的浓厚氛围。

在此基础上，江苏交控打出任期制、股权激励、超额利润分享等“组合拳”，江苏金租、通行宝公司探索实施股权激励。

在扬子江公司，一场“人才青春风暴”正悄然掀起。公司以“优秀人才训练营”为抓手，推动人才培养从“被动灌输”转向“主动赋能”，按管理、技术、技能三条赛道分层培养，管理序列突出战略思维，技术序列深耕核心专业，技能序列聚焦实操精益，采用“必修核心课+自选提升课”的灵活模式，并以“积分制”评选“月度之星”，将积分与绩效、奖金直接挂钩。短短几年间，公司35岁以下青年干部占比提升近10%。

人才集团则构建起精准、专业、数智的人才赋能模式，绘制产业地图、人才地图和学习地图，为20余家二级单位提供人才评价、激励、培养等40余项人力资源服务。在此基础上，全面推行“新八级工”制度，拓宽技能人才职业发展通道，打破成长“天花板”。通过职业技能认定、技术技能竞赛等平台，培育30余名国家级及省级技术能手、3名江苏省首席技师与特级技师，让技能人才从“独木桥”走上“立交桥”。

在交通传媒，一场绩效改革让企业面貌焕然一新。公司全面推行经营层及中层人员任期制与契约化管理，建立“干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的市场化激励约束机制。通过“3P1M”付薪理念重塑宽带薪酬体系，工资固浮比由8:2调整为5:5，收入分配向业绩和贡献倾斜，职工年收入最高增幅达34%、最大降幅达23%；同步优化组织架构，将创收部门前台人员占比从45%提升至超70%，让更多力量投向业务一线，让有能力、愿担当的员工获得更大舞台。

激励机制是人才工作的“指挥棒”，若指向“短期快跑”，人才就会急功近利；若指向“长期主义”和“舞台贡献”，更好地用“赛马”“揭榜挂帅”等机制识人选人，就会让“英雄有用武之地”，让“实干者得实惠”。

回望过往，每一次机制转换都是触及利益格局、打破路径依赖的“自我革命”，往往伴随着指标下滑、历史问题暴露、既得利益受损的“阵痛”。正因如此，要更加迫切地以正确政绩观，为这场“永远在路上”的革命装上“定盘星”，更有定力地在“深水区”解决老问题、在“无人区”探索新机制。

面对“十五五”，江苏交控将坚定不移树立和践行正确政绩观，破除“不愿转、不敢转、不会转”的掣肘，以科学方法论把握“转什么、何时转、怎么转”的实践，在“先立后破、破立并举”的辩证统一中，实现机制转换与高质量发展的同频共振，奋力书写中国式现代化交控新实践的精彩答卷。